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【안후이 경제보】안후이의 공로 기업가들의 역사적 이야기｜야오허핑: 위기의 순간에 중책을 맡아, 이후 세계적인 리더로서의 지위에 오르다
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미디어의 관심
발매일:
2024-12-21
일시: 2024년 12월 21일 출처: 안후이 경제보
안후이성 안리 재료 과학기술 주식유한공사의 회장 겸 최고경영책임자인 야오 허핑 씨는 국무원 특별수당 수혜자이며, 전국 노동모범, 안후이성 인민대표대회 연속 4기 대표, 안후이성 우수 민영기업가, 그리고 안후이성 공상연합회 부회장을 역임하고 있습니다.
지난 25년간 그는 애니사(AMWAY)를 이끌며 파산 위기에 처했던 기업을 점차 성장시켜 탄탄한 대기업으로 변모시켰습니다. 2011년에는 동사가 선전증권거래소에 상장되었고, 폴리우레탄 합성소재 산업 분야의 세계적 선도 기업으로 도약했습니다. 그해 연간 생산량은 지구를 약 2.5바퀴 돌 수 있는 규모에 달했습니다. 동사의 파트너 고객으로는 나이키, 아디다스, 애플, 삼성, 화웨이, 도요타, BYD, 그레이트월, 이케아, 안터, 리닝, 시바스 리갈 등 수많은 유명 브랜드가 이름을 올리고 있습니다. 또한 그는 중국 내 폴리우레탄 합성피혁 및 합성소재 산업의 전환과 고도화 과정에서 매우 중요한 역할을 수행해 왔습니다.
과거를 되돌아보면 가슴속에서 끓어오르는 감정을 도무지 억누를 수 없습니다. 평범한 관리직에서 상장기업의 이사회 의장으로 나아가는 길을 걸어오면서 수없이 많은 어려움과 시련에 맞닥뜨렸습니다. 그럼에도 불구하고 저는 결코 제 선택을 후회한 적이 없습니다. 왜냐하면 각각의 선택이 저의 삶을 더욱 풍요롭고 의미 있게 만들어 주었다고 굳게 믿기 때문입니다.
보도 일시: 2024년 11월 15일
중계 장소: 안후이성 안리 재료기술 주식회사
이야기꾼: 디아오 호핑
위급한 상황에서 임무를 수행하다
저는 1962년 9월에 태어났으며, 1985년에 대학을 졸업한 후 성당위원회 조직부에 의해 선발·배치되어 우선적인 육성 대상으로 지정되었고, 사오후 지역으로 부임하게 되었습니다.
당시 안웨이는 안후이성 내에서 중국과 외국 간의 최초 합작기업으로, 경영 인재 부족에 직면해 있었습니다. 허페이시 당위원회 조직부의 소개를 받아 1987년에 저는 허페이시로 돌아가 안웨이에 입사하여 기업의 관리 업무에 종사하게 되었습니다.
1990년대 말에는 이탈리아와 한국 등 합성피혁 기술이 선진적인 여러 국가들과 대만 지역의 동종 업체들이 잇따라 중국에 공장을 건설했으며, 동시에 저장성, 장쑤성, 광둥성, 산둥성, 푸젠성 등 각지에서 집단기업, 민영기업 및 주식회사들이 폴리우레탄 합성피혁 생산 산업에 대규모 투자를 단행했다. 짧은 기간 만에 중국 내 폴리우레탄 합성피혁 생산 기업 수가 급증했고, 그 결과 극도로 치열한 경쟁 상태가 형성되었다.
앙리사의 킨차이 거리에 위치한 옛 공장
반대로, 당시 암웨이는 내륙의 오지에 위치한 한 현에 본거지를 두고 있었으며, 자원이 집중되는 지역에 속하지 않았습니다. 이로 인해 공급업체 및 고객과의 거리가 상당히 멀어 정보 수집의 속도가 느려지는 문제가 있었습니다. 더 나아가, 동사는 외부 환경의 변화에 대한 충분한 민감성을 결여하고 내부 관리가 소홀하여 대응이 지연되었으며 업무 효율 또한 낮았습니다.
그 결과, 경제적 효과는 크게 저하되었다. 해당 기업의 연간 매출액은 겨우 1억 위안을 조금 넘는 수준에 그친 반면, 은행 대출 연체액은 9,000만 위안을 넘어섰다. 게다가 일시적으로 생산이 중단되면서 전기료·수도료·직원 급여 및 은행 이자 지급조차 원활히 이루어지지 않는 상황에 놓이게 되었고, 이로 인해 기업은 심각한 경영난에 직면하게 되었다. 연해 지역과 장쑤성·저장성 주변의 신생 기업들은 암웨이에 주목했으며, 심지어 암웨이 정문 앞에 채용 광고를 부착하는 곳까지 나타났다. 당시에는 생산·영업 부문의 주요 간부 30명 이상은 물론, 부총경리 2명에 이르기까지 잇따라 사직을 신청했다. 또한 거래처인 공급업체들이 제품을 정문까지 반입하더라도 대금 미결제 상태일 경우에는 입고를 거부당하는 사태까지 발생했다……
그 위기는 자칫하면 암웨이를 전면적으로 붕괴시키고 기업을 파산의 벼랑으로 내모는 상황에 이르렀습니다.
내부에서는 내분이 발발하고, 외부에서는 헤아릴 수 없을 만큼 많은 어려움에 직면한 이 시기에, 저는 동사의 상무부총경리 겸 총경리 직을 맡아 기업의 생산·영업 업무와 일상 관리를 담당하게 되었습니다.
그때까지 저는 자신이 총경리가 될 것이라고는 전혀 생각해 본 적도 없었고, 암웨이의 이 무거운 책임을 맡을 각오도 전혀 하지 않았습니다. 제가 리더로서의 직책을 처음으로 맡은 날—1999년 11월 18일—은 지금도 결코 잊을 수 없습니다. 그날 이후로 저는 암웨이를 이끌며 개혁과 발전을 추진해 왔으며, 꾸준히 전진해 왔습니다.
어떤 이들은 암웨이가 파산 직전의 절체절명의 위기에 놓여 있던 바로 그 시점에 나에게 사명이 주어졌다고 말합니다. 그러나 사실은, 그 이전에도 나는 암웨이를 떠날 수 있는 기회가 수없이 많았고, 그것도 한두 번이 아니었습니다.
저는 지금도 암웨이를 떠나 국가기관에 취업할 수 있는 기회가 총 세 번이나 있었던 사실을 분명히 기억하고 있습니다. 그러나 나중에 다시 되돌아보면, 만일 제가 그곳을 떠났더라면 암웨이가 겪었던 수많은 극적인 변화를 직접 경험하지 못했을 것이며, 또한 거대한 변혁의 한복판에 서게 되는 일도 결코 없었을 것입니다.
디아오 허핑 씨는 안후이 경제보와 안후이 경제망의 기자들에게 자신의 세 차례 선택에 대해 이야기했다.
1990년, 저는 합비시 청년단의 수장 후보로 추천되었습니다. 그때 저는 조직에 대해 다음과 같이 설명하며 계속 임직을 희망하는 이유를 밝혔습니다: “암웨이는 실무에 몸담으며 진정으로 도움이 되는 지식과 역량을 습득하고 싶습니다!”
1992년, 합비시는 새로운 기관을 설립했고, 그 조직 개편에 따라 저를 발탁했습니다. 저는 이렇게 말했습니다: “조금만 더 기다려 주세요. 이곳에는 아직 저의 존재가 필요합니다!”
1999년, 저는 다시 시 당국으로부터 발탁되어 감사총국 난징 사무소로 전임하게 되었습니다. 당시 시 당위원회 부서기는 저와 두 차례에 걸쳐 면담을 갖고 의견을 교환하면서 난징으로의 부임을 권유하는 한편, 만일 제가 그 임무를 수락한다면 면적 120제곱미터 규모의 아파트를 제공하겠다고 약속해 주셨습니다. 이때 저는 이렇게 말씀드렸습니다: “현재 우리 회사는 국내외의 온갖 어려움에 직면하여 거의 파산의 위기에 처한 상황인데, 어떻게 곧바로 떠날 수 있겠습니까?”
아마도 바로 이러한 수많은 의사결정의 반복과 서로 떨어지지 않는 결속이, 아미웨이에 대한 깊은 애정을 직원들의 마음속에 진정으로 불러일으켜 온 이유일 것입니다. 나아가, 외부 기업으로부터 매력적인 처우와 더 높은 직책을 제안받았음에도 불구하고 한 번 아미웨이를 퇴사한 임원들이 다시금 아미웨이로 복귀하기를 결심하는 사례까지도 발견됩니다.
암웨이의 직원들은 다음과 같이 말했습니다: “야오 총경리, 당신이 이곳에 계시는 한, 우리는 언제까지나 당신을 따라 일하겠습니다! 우리는 당신을 신뢰하며, 당신의 인격과 능력에 깊은 경의를 표합니다.”
취임한 지 얼마 되지 않아, 저는 많은 이들에게 이해받지 못하는 행동을 했습니다—바로 메달 회수였죠!
메달은 단순히 공적과 명예를 상징하는 것에 그치지 않고, 바로 영광 그 자체를 나타내는 것입니다. 그러나 저는 지금까지 제가 거머쥔 모든 메달을 손에서 내려놓으라고 모두에게 부탁했습니다. 왜 그런 일을 하느냐고 이해하지 못하는 분들도 적지 않았습니다.
저는 과거와의 이별을 통해 비로소 미래를 맞이할 수 있다고 생각합니다. 만일 언제까지나 과거의 영광에만 매달려 있다면, 스스로의 성장은 제한될 수밖에 없습니다.
저는 분명히 기억하는데, 1999년에는 사내 벽 한 면 전체에 사장이 줄지어 걸려 있었는데, 그 이후로는 단 한 장도 남아 있지 않게 되어 버렸습니다.
“자신을 부정하고, 자신과 이별하며, 나아가 스스로에 도전해야 비로소 진정으로 자기 자신을 극복할 수 있다.” 이는 내가 오랜 세월 동안 한결같이 추구해 온 철학입니다.
암웨이에서 수년간 근무하는 동안, 당시 회사가 안고 있던 가장 큰 과제는 명확하지 않은 성장 전략과 주력 사업 분야가 아직 충분히 두드러지지 않았다는 점이라고 느꼈습니다. 당시 암웨이는 십여 개의 계열사로 구성된 그룹을 형성하고 있었지만, 그 어느 회사도 효율적으로 운영되지 못했으며 모두 ‘자체적으로 성장하기를 간절히 바라는’ 상태에 머물러 있었습니다. 어떤 회사는 자금 부족으로 어려움을 겪었고, 또 다른 회사는 기술 부족에 직면했으며, 또 다른 회사는 고객 확보에 고심하고 있었습니다……
그때 나는 농담 삼아 이렇게 말했다. “그룹, 그룹, 너무 조급해지다 보면 머리가 제대로 돌아가질 않잖아.”
이러한 무질서한 경영 마인드셋에 더해, ‘동쪽이 밝아지기 전에는 서쪽이 밝아지지 않는다’는 모든 면에서 급성장을 추구하는 탐욕적 지향성, 그리고 다각화와 여러 산업으로의 확장이라는 사업 모델이 아미웨이를 파산의 벼랑으로 내몰았다.
심사숙고 끝에 저는 사업 영역의 축소와 중점화를 결단하고, 핵심 사업에 자원을 집중하여 주력 사업을 더욱 두드러지게 함과 동시에 그룹 산하 10여 개 회사를 대상으로 철저한 검토와 재편을 실시하기로 했습니다. 폐쇄해야 할 사업 부문은 폐쇄하고, 청산해야 할 사업 부문은 청산하며, 축소해야 할 사업 부문은 축소하는——그동안의 다각적 사업 모델에서 전문성이 높은 사업 운영으로 전환하여 ‘깊이 있으면서도 슬림한’ 길을 추구해 나가겠습니다.
현재 안리사는 공업정보화부로부터 ‘국가 제조업 분야 단독 우승 기업’으로 인증받았으며, 아울러 국가 중점 하이테크 기업, 국가급 기술혁신 모범 기업, 국가 인증 기업기술센터로 지정되었을 뿐만 아니라, 발명특허 보유 건수 기준 전국 상위 500대 민영기업에 속하는 기업이자, 전국 규모에서 신세대 정보기술과 제조업의 융합·발전을 선도하는 모범 기업으로도 자리매김하고 있습니다. 이러한 성과는 지난 수십 년간 안리사가 항상 세계 최첨단의 선진 기술을 지향하며, 국내외 유수 기업을 기준으로 내부적으로 자발적으로 혁신을 추진하고, 내부 관리 강화와 시장 확대를 병행하면서 끊임없이 자기비판을 통해 꾸준히 더 높은 경지에 도전해 온 결과입니다. 그 결과, 동사는 비약적인 성장을 지속해 왔습니다.
내부적으로 시정 조치를 시행한 이후에도 당사의 사업 활동은 다시 수없이 많은 어려움에 직면했습니다. 지금도 생생히 기억나는 것은, 당시 암웨이에는 단지 다섯 명의 핵심 고객만이 존재했다는 사실입니다.
하지만 저는 확고한 신념을 지니면 방향성과 희망이 생겨난다고 믿습니다. 저는 직접 영업팀을 이끌고 시장의 최전선에 나가 고객들과 적극적으로 소통하며, 기업 하나하나와 각 층을 일일이 방문해 발로 뛰며 한 건씩 수주를 따내 왔습니다.
“암웨이는 어떤 회사인가요? 실제로는 무엇을 하고 있나요? 그들의 핵심 제품은 무엇인가요?”
고객의 일련의 질문을 통해, 당사가 가지고 있던——암웨이는 시장에서 높은 브랜드 인지도를 보유하고 있다——라는 생각이 잘못되었음이 드러났습니다.
외부에서는 암웨이에 대해 전혀 이해하고 있지 않으며, 고객의 눈에도 암웨이가 점점 더 모호하고 불분명하게 비치고 있습니다. “당사의 생산 거점은 이탈리아에 기반을 두고 있으며, 첨단 기술을 갖추고 독창성과 뛰어난 품질을 자랑합니다”라는 주장은 사실 단지 자기만족에 지나지 않고, 스스로를 칭찬하는 것에 불과합니다.
바로 이러한 하나하나의 경험들이 암웨이의 구성원들에게 깊은 영향을 미치며, 시장이 항상 불확실성으로 가득한 현실을 그들이 냉철하게 인식하는 계기가 되었습니다. 그리고 기업이 시장의 변화에 어떻게 적응하고 대응해 나가느냐가 미래의 존속과 성장을 좌우합니다. 시스템 사고에 기반하여 미래를 정확히 내다보고, 변화를 신속히 파악하여 즉각적으로 대응하며, 나아가 고객에게 가치를 제공함으로써만이 기업은 지속 가능한 존속의 기회를 얻고, 장기적인 사업 기반을 구축할 수 있습니다.
암웨이, 사상 최초로 해외 진출하며 아시아·태평양 피부 전시회에 참가
그리하여 저는 결심했습니다: 암웨이는 반드시 시장을 주시하고 세계로 날아올라야 한다! 자기 중심적이고 시장으로부터 고립된 사고방식을 타파함과 동시에, 판매 채널의 확대를 과감히 추진하여 고객을 개척하고 최상의 서비스를 제공해 나가야 합니다.
2000년 6월 6일, 저는 암웨이의 비즈니스 성공을 위한 다섯 가지 성장 원칙—즉, 현재 당사의 핵심 가치로 자리매김한 ‘시장 지향’, ‘신속하고 효과적인 대응’, ‘지속적인 혁신’, ‘탁월성 추구’ 그리고 ‘팀워크 정신에 기반한 성공’—을 제시했습니다.
“이 이념은 지극히 중요하며, 국민의 사상을 통일할 뿐만 아니라 합의를 결집하고 종합적인 역량을 창출합니다.”
이 다섯 가지 원칙 가운데 첫 번째로 언급되는 것은 ‘시장 지향’입니다. 현재 암웨이는 전사 차원에서 ‘시장 지향·고객 중심’이라는 마케팅 이념을 확립하고, 다음과 같은 원칙을 일관되게 준수하고 있습니다: 마케팅은 시장을 핵심으로 삼고, 생산은 마케팅에 따라 이루어지며, 공급은 생산과 연계되어 운영되고, 사무 부문은 생산·소비·공급의 공급망을 중심으로 기능하도록 한다—더 나아가 전 직원이 고객에게 봉사하고 고객을 위해 가치를 창출하는 것입니다.
국제를 목표로
사상이 시야를 결정하고, 마음이 그릇의 크기를 결정한다.
저는 종종 이렇게 말합니다. “만약 한 개의 현만 바라볼 수 있다면, 그 한 개의 현 안에서만 비즈니스를 펼칠 수 있습니다. 만약 중국 전역을 조망할 수 있다면, 전국 규모로 비즈니스를 전개할 수 있게 됩니다. 그리고 세계 전체를 바라볼 수 있다면, 글로벌한 시각으로 비즈니스를 전개할 수 있게 되는 것입니다.”
기업의 비전과 목표는 매우 중요한 역할을 합니다. 2002년에 저는 ‘국내에서 선두에 서고 국제 수준으로 도약한다’는 목표를 제시했습니다. 이후 기업의 성장에 따라 2004년에는 이 목표를 ‘국내에서 1위 자리를 확보하고 국제 무대에서도 최상위권을 지향한다’로 수정했습니다. 더 나아가 2006년에는 암웨이의 비전으로 ‘세계에서 가장 우수한 폴리우레탄 복합재료 제조 기업이 되는 것을 목표로 한다’고 정하고, 동시에 ‘전문성의 심화, 독자적인 브랜드 이미지의 확립, 브랜드 파워의 강화 및 사업 규모의 확대’라는 발전 전략을 수립했습니다. 또한 ‘국내 시장의 심층 개척과 국제 진출이라는 두 축을 결합한 추진’, ‘국제 진출과 국내 사업의 병행 추진’, ‘국내 사업의 강화와 국제 판매의 확대’ 등의 방침을 채택함으로써, 국내 시장과 국제 시장 양쪽에서 ‘두 가지 원동력이 동시에 앞서 나가는’ 체계를 구현했습니다. 동시에 암웨이는 ‘시장을 중심에 두고 고객 지향을 철저히 실천한다’는 경영 이념을 확립하고, 글로벌 마케팅 네트워크의 구축을 적극적으로 추진하는 한편, 다양한 형태를 통해 국제 브랜드와의 협업 기회를 모색함으로써 암웨이를 세계 시장으로 확장해 나갔습니다.
제가 가장 강하게 인상 깊었던 점은, 나이키의 공급업체가 되기 위해서는 그야말로 ‘십년일검’이라는 사실입니다!
나이키는 세계 최대의 스포츠 용품 브랜드입니다. 제가 리더로 취임한 이후로 줄곧 나이키와의 협업을 희망해 왔습니다. 그러나 그러한 기회는 좀처럼 찾아오지 않았습니다. 그 이유는 나이키가 매우 높은 기준을 설정하고, 지극히 엄격한 거버넌스 체계를 구축하고 있기 때문입니다.
2011년 5월, 앙리 주식회사는 선전증권거래소에 상장되었습니다.
2011년에 당사가 상장한 이후, 우리는 하나의 목표를 세웠습니다. 바로 반드시 나이키의 공급업체가 되겠다는 것이었습니다. 여러 가지 경로를 통해 지속적으로 접근을 시도했지만, 아직까지는 성과로 이어지지는 않았습니다. 그럼에도 불구하고 우리는 결코 포기하지 않고 끈질기게 기회를 찾아 나아갔습니다.
저는 항상 이렇게 확신해 왔습니다. 비록 길이 멀더라도 꾸준히 걸어가다 보면 반드시 도달할 수 있습니다. 또한, 일이 아무리 어렵더라도 끈기 있게 매진한다면 반드시 성공할 수 있습니다! 동시에 저는 또 한 가지를 더욱 확신합니다. 앙리 셰어스의 기술과 노하우는 일본이나 한국에 기반을 둔 경쟁사들에 결코 뒤지지 않습니다. 오히려 우리가 아직 부족한 점은 판매 채널과 고객과의 관계에 불과합니다. 우리 회사는 단순히 나이키의 공급업체로 머물러서는 안 되며, 중국 기업으로서의 우수한 이미지를 확고히 구축해야 합니다!
당사는 기술 개발의 추진과 파트너십 구축에 일관되게 전념해 왔습니다. 동시에 당사는 나이키를 대상으로 당사 제품의 높은 성능, 다기능성, 환경 배려 등 우수한 특성을 적극적으로 소개하였으며, 이를 통해 나이키가 ‘암웨이는 반드시 달성할 수 있을 것으로 보이지 않는 경우는 절대 수주하지 않는다’는 당사의 태도를 명확히 이해하도록 하였습니다.
이와 같은 끈질김과 전념, 그리고 강한 결단 덕분에 암웨이는 독창적인 제품, 첨단 기술, 그리고 탁월한 품질을 바탕으로 마침내 나이키로부터 신뢰를 확보할 수 있었습니다. 2016년에는 암웨이가 나이키의 장비 공급업체로 선정되었으며, 동시에 중국 본토에서 폴리우레탄 합성 가죽 및 복합재료의 유일한 공급업체로도 자리매김했습니다.
기세를 타고 더욱 전진하며 끊임없는 혁신을 이어가겠습니다! 그로부터 5년 후, 동사는 다시 한 번 나이키의 신발용 소재 공급업체로 부상했습니다. 암웨이는 국제 브랜드들로부터 높은 평가를 받았을 뿐만 아니라, 더 많은 글로벌 브랜드들로부터도 확고한 신뢰를 얻고 있습니다. 암웨이는 항상 전 세계 소비자들에게 우수한 제품을 제공하기 위해 최선을 다해 왔으며, 그동안 아디다스, 푸마, 아식스, 콜롬비아, 디카트론을 비롯한 수많은 국제 스포츠 브랜드들과 잇따라 파트너십을 체결해 왔습니다.
암웨이는 판매 채널의 확충과 고객 기반의 안정적 확대라는 매우 인상적인 전환을 이뤄냈습니다. 현재 동사는 국내외에서 1,400개를 넘는 안정적인 고객을 보유하고 있으며, 수출액과 수출 대상국 수에서도 국내 업계 최고의 지위를 확립했습니다.
오늘날 암웨이의 제품은 전 세계 80억 명이 넘는 소비자들과 밀접하게 연결되어 있으며, 휴대폰, 배낭, 신발, 소파, 자동차는 물론 전 세계 소비자들이 사용하는 축구공에까지 적용되고 있습니다. 이는 그야말로 ‘암웨이의 소재, 전 세계에서 사용된다’라는 슬로건을 실제로 구현하고 있는 것입니다.
디아오 호아핀토가 미래 기획팀을 이끈다
앞으로 앙리사는 ‘우수한 소재로 사회에 기여한다’는 사명을 지침으로 삼아, 전 세계의 소비자들에게 더욱 패셔너블하고 편안하며 내구성이 뛰어나고 환경을 배려한 폴리우레탄 합성소재를 제공하기 위해 끊임없는 노력을 기울여 나가겠습니다.
100년에 걸쳐 지속되는 기업을 확립할 수 있다고 단언할 수는 없지만, 저는 암웨이가 항상 지속 가능한 성장을 이룩하고 젊고 활기찬 활력을 유지하며 끊임없이 강화·발전하여, 임직원들이 자부심을 느끼고 사회로부터 존경을 받으며 국제 시장에서도 높은 경쟁력을 갖춘 글로벌 기업으로 도약하기를 간절히 바라고 있습니다. 동시에, 점점 더 많은 사람들이 ‘암웨이’라는 브랜드 이름을 알게 되고, 암웨이 제품의 탁월한 품질이 선사하는 매력을 직접 체감하게 되기를 기대합니다. (안후이 경제보·안후이 경제망 취재팀)
기자의 필기
어떤 이들은 그를 탁월한 노동의 본보기로 평가하고, 또 다른 이들은 그를 학자로 칭송하며, 더 많은 이들은 그가 비즈니스계에서 드문 인재 중 한 명이라고 단언합니다. 우리가 인터뷰를 통해 확인한 바에 따르면, 그는 명실공히 저명한 기업인으로서 그의 위대한 업적과 막대한 공헌에 걸맞은 인물입니다.
사실, 야오 허핑이 가장 자주 하는 말은 바로 이것이다. “저는 그저 평범한 매니저일 뿐입니다. 저는 ‘매개자’입니다—흩어진 구슬을 한 줄의 실로 엮어 하나의 목걸이로 완성하고, 그에 빛을 더하며 가치를 높이는 역할을 하는 사람입니다. 다시 말해, 저는 전도자이자 동시에 코치와도 같은 존재이며, 결코 스스로를 기업가라고 부르지는 않습니다.”
그러나 그가 누구이든, 이러한 열정과 지혜로 가득한 경영자만이 늘 직원들과 함께하며 운명을 함께하고, 결연한 의지로 전진하며, 솔선수범하여 도전하고, 최고 수준을 목표로 끊임없이 분투함으로써 영리안후이재료과학기술주식회사를 어려움을 극복하고 영광의 길로 이끌어 왔습니다. 또한 한때 어려움에 처했던 기업을 재탄생시켜 국산 브랜드 발전의 길을 더욱 공고히 하고, ‘작은 분경’을 ‘웅장한 풍경’으로 변화시켜 왔습니다.
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