개혁·개방 노선의 시행 이후 40년 동안 안후이성이 거둔 눈에 띄는 경제적 성과의 상당 부분은, 산업 생산 분야에서 우수한 기업가 집단이 급속히 육성되고 동시에 핵심적인 경쟁력을 갖춘 다수의 기업들이 끊임없이 발전·확대해 온 데서 비롯되었다.

　　최근 안후이성 인민정부는 ‘2017년도 제조업 강성 성 건설 추진에 관한 평가·검사 결과에 대한 안후이성 인민정부 공고’를 정식으로 발표하였다. 해당 공고에 따르면, 표창을 받은 기업과 기업인들은 안후이성 제조업을 선도하는 선구적 세력이자 동시에 이 산업의 발전 과정에서 핵심 주체 집단으로 자리매김하고 있다.

　　안후이성 경제보는 성 당위원회와 성 정부의 기업 지원 관련 경제 분야에서의 여론 지도 기관으로서의 역할을 수행하는 동시에, ‘사십 년의 활기—기업가 표창’ 특집을 신설하여 혁신과 창업에 얽힌 다양한 에피소드를 소개함으로써, 새 시대의 기업가들이 갖추어야 할 정신적 자질을 총괄하고 모범적이며 선구적인 풍토를 조성하여 학습과 발전을 위한 경쟁을 촉진하고 있습니다. 이를 통해 제조업 강성 성 건설을 추진하고 안후이성 경제의 고품질 발전에 기여하고 있습니다.

　　최근 국가지식산권국은 2018년도 국가급 지식재산 우수기업 평가 결과를 공표하였으며, 그 가운데 안후이 안리 재료과학 주식회사가 영예로운 선정을 받음으로써 중국 합성피혁 산업에서 이 명칭을 획득한 최초의 기업이 되었다. 안리 주식회사에 있어 이 영예는 실로 당연한 것으로, 그동안 회사가 거둔 성과에 완전히 부합하는 것이다.

　　앙리사는 업계 최고 수준의 혁신 역량을 보유하고 있으며, 아울러 ‘국가급 제조 분야 단독 챔피언 기업’, ‘국가 중점 하이테크 기업’, ‘국가 인증 기업 기술센터’ 외에도 ‘중국 폴리우레탄 합성가죽 혁신 연구개발 거점’ 및 ‘국가급 산업 브랜드 육성 모범 기업’으로도 지정되어 있습니다.

　　취재 결과, 암웨이의 폴리우레탄 합성가죽 연간 생산량은 지구를 한 바퀴 반 감을 수 있을 만큼 많으며, 하루 생산량으로는 허페이에서 난징까지를 촘촘히 깔아 덮을 수 있고, 이틀이 채 안 되면 난징에서 상하이까지, 일주일이면 상하이에서 베이징까지를 모두 덮어버릴 수 있는 것으로 확인됐다.

　　허페이에서 ‘태어나 자란’ 앤리 주식회사는 어떻게 오늘에 이르기까지 그야말로 ‘숨은 챔피언’으로 성장하게 되었을까? 그 배경에는 동사의 ‘최고 경영자’인 야오 허핑 씨의 존재가 결코 빠질 수 없다.

　　절제된 청색의 사무복, 평균적인 체격, 온화한 얼굴과 자애로운 눈빛, 품위 있고 차분한 행동——그리고 소박하면서도 독창적이고 인상적인 아이디어가 곳곳에 배어 있는 말. 이러한 요소들이 상장 기업의 사장이라는 직함과 결부되어 있다고는 도무지 상상하기 어려운 일입니다. 그렇다면 요화핑 씨는 과연 어떤 내면의 에너지를 간직하고 있었으며, 어떻게 하여 한때 잊혀져 가던 기업을 폴리우레탄 합성피혁 분야에서 세계 최정상급 브랜드로 성장시켰던 것일까요?

　　위기의 순간에 중책을 맡아 암웨이의 새로운 여정을 향해 선박을 확고히 조종하다

　　1962년에 태어난 디아오 호핑 씨는 1987년에 허페이시 당위원회 조직부로부터 암웨이 사에 추천되어 관리직에 취임했다.

　　1990년대 말에는 국내 합성가죽 제조 기업의 수가 단기간에 급증하면서 업계 전반에 걸쳐 극도로 치열한 경쟁이 벌어졌다.

　　암웨이는 한때 생산이 정체되고 전기료, 수도료, 직원 급여 및 은행 이자 지급조차 원활히 이루어지지 않는 상황에 빠져 기업의 생산 활동이 완전히 교착 상태에 빠졌습니다.

　　“경쟁업체는 한때 암웨이 공장 정문 앞에 직접 ‘인재 채용’ 광고를 부착했으며, 그 결과 수십 명의 전문 기술자와 더불어 부총경리 2명이 잇따라 사직을 신청하는 사태가 발생했습니다.” 인터뷰에서 암웨이 주식회사의 부총경리 류쑹샤 씨는 당시 암웨이가 거의 폐쇄 위기에 몰렸다고 솔직히 인정했습니다.

　　내부의 불안정한 상황과 외부의 수많은 과제에 직면한 가운데, 야오허핑 씨는 위기 상황 속에서 중책을 맡아 당사의 상무부총경리 겸 총경리로 취임하여 기업의 생산·영업 활동 및 일상적인 관리 업무를 총괄하게 되었습니다.

　　“지도적 역할을 맡을 수 있게 된 것은 바로 시대가 영웅을 탄생시켰기 때문이라고 생각합니다. 그동안 저는 자신이 총경리가 되리라고는 전혀 상상도 하지 못했고, 암웨이의 이 무거운 책임을 짊어질 각오도 전혀 갖추지 못한 상태였습니다.”라고 야오 호핑 씨는 솔직하게 말했습니다.

　　취임한 지 얼마 되지 않아, 디아오 호핑은 놀라운 조치를 취했다—바로 메달을 던져 버린 것이다! 그는 과거에 자신이 획득했던 모든 메달을 폐품으로 매각하라고 명령한 것이다.

　　메달은 공적을 상징하고 명예를 상징하며, 무엇보다도 영광을 상징하는 것입니다. 당시 많은 사람들은 이렇게 의문을 품었습니다: 과연 이러한 방식에는 어떤 의미가 있을까?

　　“1999년 당시에는 사내 표창장이 벽 한 면을 가득 메울 정도로 걸려 있었지만, 그 이후로는 결국 단 한 장도 남지 않게 되었습니다.”라고 그는 회상합니다. “과거를 내려놓아야 비로소 미래를 맞이할 수 있습니다. 만일 언제까지나 과거의 영광에만 매달려 있다면, 분명 자신의 성장은 제한될 수밖에 없습니다.”

　　자신을 부정하고 과거와 작별한 뒤, 미래의 도전을 받아들인다는 것—바로 그것이야말로 야오허핑이 수년간 한결같이 추구해 온 바이다.

　　“솔직히 말씀드리자면, 그동안 이와 같은 사고방식 아래서 살아온 저는 늘 큰 고통과 피로, 그리고 답답함을 느껴왔습니다. 때로는 거의 마음이 무너질 것만 같기도 했습니다.”라고 야오허핑 씨는 말했습니다. “수주가 없으면 고통을 겪고, 설령 수주를 받더라도 납기일에 맞춰 납품하지 못해 고객의 요구에 부응하지 못하면 또다시 고통을 겪게 됩니다. 게다가 경영 성과를 충분히 내지 못해 직원들의 기대를 저버리게 되면, 그 고통은 더욱 심각해집니다.”

　　시장에서의 경쟁 압력이 갈수록 심화되는 가운데, 디아오 화핑 씨는 암웨이 사의 성장 과정에 여전히 많은 과제가 남아 있다고 인식하고 있습니다. “저에게는 눈에 보이는 모든 것이 성과가 아니라, 모두 문제일 뿐입니다.” 외부인들의 시선으로 보면, 그의 높은 기준이 다소 지나치게 엄격해 보일 수도 있습니다. 그 자신은 늘 고객의 니즈를 충분히 충족시키지 못하고, 직원들의 기대와 요구를 제대로 반영하지 못하며, 나아가 사회의 기대에도 온전히 부응하지 못하고 있다고 느낍니다.

　　하지만 그 고통과 동시에 매우 행복한 마음도 안고 있습니다. 책임감과 가치 있는 삶의 방식이야말로 야오화핑에게 가장 큰 정신적 원동력이자 동시에 기쁨의 근원입니다. “1999년 이전, 암웨이는 물질을 지나치게 중시한 나머지 인간을 경시했고, 하드웨어적인 인프라에만 집중한 채 소프트웨어적인 시스템에는 충분히 신경 쓰지 않았으며, 유형 자산에만 눈을 돌리고 무형 자산은 소홀히 했습니다. 경영에 관여하면서 느낀 점은 당시 회사의 운영 체제가 극도로 혼란스러웠고, 각 부서마다 서로 다른 독자적인 생각을 갖고 있었기 때문에 결국에는 하나의 통일된 사고방식을 확립해야 한다는 점이었습니다.”

　　이에 따라 그는 2000년에 암웨이의 비즈니스 경영 성공을 위한 다섯 가지 핵심 원칙을 제시했습니다. 이는 바로 회사의 핵심 가치로, 구체적으로는 다음과 같은 다섯 가지 요소로 구성됩니다: 시장 지향성, 효율성·신속성·민첩성·유연성·세밀함, 끊임없는 기업가 정신과 혁신 추구, 탁월성의 추구, 그리고 팀워크를 통한 협력입니다.

　　디아오 화핑토 씨에 따르면, 바로 이것이 암웨이의 핵심 정신이며, 암웨이에서 일하는 모든 이들에게 공통되는 가치관입니다. 또한 다른 관점에서 보면, 이는 상호 호혜적 성장과 지속 가능한 발전을 실현하기 위한 핵심 열쇠이기도 합니다.

　　“그 이후로 많은 기업들이 당사의 제품을 모방하고 암웨이의 경영 방식을 배우려 했지만, 제 생각에는 핵심 가치가 결여되어 있고 전략과 조직 체계, 그리고 견고한 기업 문화가 정립되지 않은 상태에서는 아무리 많이 배우고 모방해도 결코 당사를 넘어서는 것은 불가능합니다.”라고 디아오 화핑 씨는 기자에게 말했습니다.

　　글로벌한 시야가 새로운 ‘세계 진출’ 전략을 개척한다.

　　암웨이에서 ‘최고위에 취임’한 후, 야오 허핑 씨는 기업이 전문성을 갖춘 비즈니스 모델로의 전환을 지속적으로 추구해야 한다고 제창했습니다. 그는 암웨이의 성장 원칙으로서, 역량을 집중하고 자원을 축적하며 핵심 사업에 철저히 매진하는 것의 중요성을 강조하고 있습니다. “시장은 급속히 변화하고 있으며, 기회와 과제가 동시에 존재합니다. 한편으로는 당사의 역량, 여건, 자원에는 한계가 있기 때문에, 바로 이러한 전념·전문성·집중이 필수적입니다.”

　　국내 신발·가방·소파 제조 기업의 대부분이 장쑤성과 저장성의 연안 지역에 집중되어 있기 때문에, 이 지역의 합성피혁 제조사들은 최종 시장에 대한 접근성이 우수하고 원료 공급지와도 가까운 이점을 충분히 활용하고 있습니다. 반면 안리는 안후이성의 내륙 지역에 위치해 있어 이러한 불리한 환경 속에서 생존하기 위해서는 자원을 집중적으로 선별하여 경영 관리 수준을 끊임없이 향상시키고, 제품 개발과 마케팅에 역량을 집중하는 동시에 안리만의 독창적인 브랜드 정체성을 구축하는 것 외에는 다른 방법이 없습니다. 야오화핑 씨는 결심했습니다: 안리는 반드시 국제 시장으로 진출해야 한다!

　　“외부로 나아간다는 것은 곧 ‘레이스에 비유하자면 그 코스가 끝없이 길어지는 동시에 장쑤성과 저장성의 지리적 우위는 점점 축소되고, 우리 모두가 같은 출발선에 서게 된다’는 의미입니다.”라고 암웨이의 고위 임원은 솔직히 인정했습니다. 저가·저품질을 내세운 국내 시장에서의 치열한 경쟁에 뛰어드는 대신, 암웨이는 세계 최고 기업들과 어깨를 나란히 하며 경쟁하는 길을 선택했습니다. 이와 같은 경쟁을 통해 회사는 끊임없이 자기 계발과 역량 강화를 거듭했으며, 점차 국내 시장에서 업계의 왕으로서의 지위를 확고히 다져나갔습니다.

　　“외부로 나아갈 때에는 반드시 지금까지의 보수적인 발전 관념을 타파해야 합니다.”라고 야오허핑 씨는 말했습니다. “한 개 성만을 바라보면 그 성의 범위 안에서만 사업을 펼칠 수 있습니다. 하지만 중국 전체를 조망할 수 있다면 전국 단위로 사업을 전개할 수 있게 되고, 나아가 세계 전체를 내다본다면 글로벌한 시각으로 비즈니스를 전개할 수 있게 됩니다.”

　　이에 따라 그는 “세계에서 가장 우수한 종합 가죽 기업으로 거듭나겠다”는 비전을 제시하고, 사업 발전 전략으로 ‘전문화·특화·브랜드화·규모 확대’라는 방향성을 설정하는 한편, ‘국내 시장을 기반으로 국제 시장으로의 진출’이라는 전략과 더불어 ‘국제 진출과 국내 사업의 병행 추진’, ‘국내 사업의 강화와 국제 판매의 확대’ 등의 구체적 대책을 도입함으로써, 국내 시장과 국제 시장 간에 ‘이중의 동력’을 창출하고 두 시장이 서로 상호 보완하며 동시에 발전해 나가는 체계를 구축했습니다.

　　이와 같은 올바른 이념과 합리적인 발전 전략에 힘입어 암웨이는 획기적인 변화를 이룩했습니다. 판매 채널은 점점 확대되고 고객 리스트도 지속적으로 증가하고 있습니다. 현재 당사는 국내외에서 1,400개를 넘는 안정적인 고객 기반을 보유하고 있으며, 수출 부문에서도 취급량과 거래액 모두에서, 그리고 당사가 목표로 하는 시장의 수와 종류 측면에서도 업계 최고 수준의 지위를 확립했습니다. 그 결과 암웨이는 국제 무대에서 빛나는 명성을 쌓으며 전 세계적으로 널리 알려진 브랜드로 성장하였습니다.

　　전념하여 혁신에 매진하고, 경쟁사가 모방할 수 없도록 한다.

　　폴리우레탄 합성피혁 산업은 변화가 다양하고 그 속도도 매우 빠른 패션 산업입니다. 핵심 기술을 확고히 습득하고 첨단 기술의 지원을 결여한 채로는 기업이 시장에서 안정적인 지위를 유지하기 어렵습니다. 이에 안리사는 적극적으로 ‘변혁’을 모색해 왔습니다. 야오 허핑 씨의 지도 아래, 안리사의 팀은 끊임없이 내부 역량을 강화하고 혁신을 기치로 내세워 기술과 제품의 전환 및 고도화를 추진함으로써 글로벌 경쟁에서 기술 면에서 최고 수준의 지위를 확립하고, 독자적인 발전 노선을 구축해 왔습니다—이는 핵심 원칙을 견지하면서도 과감한 창조와 끊임없는 혁신을 추구하는 길입니다.

　　암웨이는 “한 세대를 생산하고, 한 세대를 연구개발하며, 한 세대를 축적하고, 또 한 세대를 위해 아이디어를 창출한다”는 연구개발 이념을 철저히 지켜나가는 동시에, “독립적 혁신, 통합형 혁신, 그리고 수입·흡수·소화를 거친 후의 재혁신”이라는 전략을 기반으로 ‘생산–학술–연구’와 ‘연구–생산–소비’를 융합한 R&D 활동의 방향성을 확립하고 있습니다. 야오허핑 씨는 이를 “네 개의 세대가 한 집에서 함께 살아가는 것과 같은” 혁신 발전 철학이라고 생동감 넘치는 비유로 표현했습니다. 즉, 입으로 맛보고, 손으로 만지며, 눈으로 바라보고, 머리로 사고하는 모든 과정을 동시에 실현한다는 의미입니다.

　　암웨이에게 있어 혁신은 단순한 표면적이고 형식적인 노력이 아니라, 진정한 투자와 노력을 바탕으로 한 것입니다. 매년 암웨이는 인재, 물자, 자금 등 다양한 측면에서 막대한 자원을 투입하며 시장 조사와 연구개발(R&D)에 집중하고 있습니다. 최근 몇 년간 암웨이의 연평균 R&D 비용은 항상 7,700만 위안을 상회했으며, 이는 연간 매출의 5% 이상을 차지합니다. 또한 매년 20~30개의 신제품이 시장에 출시되고 있으며, 이러한 신제품으로 인한 매출은 전체 매출의 60% 이상을 차지하고 있습니다.

　　이와 같은 대규모 혁신에 대한 투자는 국내 동종 업계에서는 극히 드문 사례로, 그로 인해 암웨이가 확보한 경쟁 우위는 누구의 눈에도 분명합니다. 암웨이의 경영진, 기술 부문, 그리고 영업 부문이 긴밀히 협력한 결과, 회사는 합성피혁, 진공 탈기 가죽, 광택 마감 가죽, 원형립 가죽, 무용제형 폴리우레탄 합성피혁, 이른바 ‘기술 소재’는 물론 ‘만능 가죽’과 얇은 스포츠 신발용 가죽(기능성 가죽)에 이르기까지 수많은 신제품과 신기술을 잇달아 연구·개발하고 신속하게 시장에 출시해 왔습니다. 이를 통해 일본, 한국, 이탈리아가 구축해 온 기술적 장벽을 신속히 돌파하는 동시에, 높은 기술 집약도와 막대한 부가가치를 갖추고 고객 니즈에 세밀하게 부응하는 제품군으로 국제 시장에서 강력한 경쟁력을 확립함으로써, 국내 합성피혁 산업 내 대표 기업으로 도약할 수 있었습니다.

　　암웨이의 뛰어난 혁신 역량은 고품질의 부가가치 높은 신제품을 시장에 선보이는 동시에, 폴리우레탄 합성피혁의 활용 분야를 자동차, 인테리어 장식, 의료 등 새로운 영역으로 확대함으로써, 결과적으로 소재 분야의 혁신적 기술이 전 세계 소비자의 일상생활에 깊이 스며들게 하는 계기가 되었습니다.

　　“아마웨이라는 이름을 들어보신 적은 없으실지 모르지만, 일상생활 속에서는 분명히 아모레퍼시픽의 원료로 만든 완제품을 사용하고 계십니다. 그 이유는 우리 제품들이 전 세계 80억 명의 사람들의 식생활, 의류, 주거, 이동, 여가 등 생활 전반의 필요와 밀접하게 연결되어 있기 때문입니다.” 이는 아모레퍼시픽에서 일하는 모든 사람들이 늘 자부심을 느끼는 부분입니다.